Titelbild des Buchs 'Ende der Eiszeit' - Link zur Kurzrezension des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit
Das Ende der Eiszeit - Konfliktmanagement und Mediation in Unternehmen
Der professionelle Umgang mit Differenzen, Spannungen und Konflikten wird immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Manager und Führungskräfte. Das vorliegende Buch vermittelt sowohl einen praxisnahen Einblick in das Thema Konfliktmanagement als auch in Methoden zur Konfliktlösung, insbesondere Mediation.
Die Autoren Stephan Proksch, Gudrun Janach, Gerald Kastner, Ulrich Königswieser, Elisabeth Kowarc, Sabine Petsch, Daniela Schröter, Gudrun Schubert und Barbara Wurz gehören zu den 'Urgesteinen' der Mediation in Österreich.
Bestellung: telefonisch: 05 90 900 - 5050 oder per E-Mail mservice@wko.at.

 

 
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Mediation und Beratung bei Konflikten in der Arbeitswelt
 
 
 
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(Inner)Betriebliches Konfliktmanagement
 
 
 
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Konfliktmgmt.
Woher kommen die innerbetrieblichen Konflikte?
 
Die Aufgaben der Unternehmen verändern sich ständig, das Management ist gefordert, bestehende Geschäftsmodelle immer wieder zu hinterfragen, neue Quellen der Wirtschaftlichkeit zu erschließen, die Abläufe beweglicher und lernfähiger zu gestalten sowie die Unternehmensstrategie den geänderten Erfordernissen anzupassen. Dies setzt offene Kommunikation, kollektives Lernen, Abbau von Widerständen und Ängsten sowie Vertrauen in die Unternehmensführung voraus. Konfliktmanagement kann dazu einen maßgeblichen Beitrag leisten.

Neue Eigentümer bringen neue Anforderungen ins Unternehmen. Dies ist oft auch mit neuen Führungskräften verbunden, es geht um den Abbau von Angst, von Widerständen vor Neuem, das subjektiv nicht bewältigbar erscheint.

Neue Betriebsmittel und Maschinen, insbesondere neue IT-Systeme und EDV-Programme verändern die Anfoderungen an MitarbeiterInnen, lösen das gewohnte Umfeld auf, unterbrechen Kommunikationsketten, bauen Sperren für 'weiche' Informationen auf.

Wir haben ein eigenes Beratungsprodukt für IT-Projekte entwickelt:
coachit IT-Projektbegleitung .

Konflikte zwischen MitarbeiterInnen und Fürungskräften brauchen 'Ventile': Die Palette dafür reicht vom innerbetrieblichen Vorschlagswesen über eine Ombudsstelle bis zu international gebräuchlichen Systemen wie Whistleblowing.

 
 
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Konfliktmgmt.
innerbetriebliche Konflikte als soziales Phänomen
 
Im Unternehmen sind die Menschen in besonderer Weise gefordert, miteinander auszukommen. Unterschiede in den Vorstellungen, Erwartungen und Zielen sind dabei unvermeidlich.

In diesem Umfeld gehören Konflikte als soziales Phänomen zum Betriebsalltag; sie sind für diesen notwendig und nutzbringend. Allerdings verursachen sie bei den Betroffenen Ängste und führen häufig zu einer destruktiven Arbeitsatmosphäre.

 
 
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^innerbetriebl.
Konfliktmgmt.
Strategien der konfliktbeilegung
 
Zur Konfliktbehandlung sind verschiedene Strategien verfügbar:
  • Streitvermeidung (Aussitzen, Rückzug)
  • Streitbeendigung durch Macht bzw. Autorität:
    • Versetzung auf eine andere Stelle
    • Zuweisung anderer Tätigkeiten
    • Kündigung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters
  • Anrufen von Dritten zur Entscheidung des bestehenden Konflikts (Delegation)
Im Wirtschaftsleben steht die letztgenannte Variante im Focus: Gerichts-, Schieds-, Einigungsstellen- oder Schlichtungsverfahren sind zumeist die 'Verfahren der Wahl'.

Die Konzeption eines effizienten Konfliktmanagements geht über das bloße Behandeln und Beenden der Streitigkeiten hinaus. Ein solches System zielt darauf ab, entstandene Konflikte kooperativen und kreativen Lösungen zuzuführen, die dem Fortschritt des Unternehmens dienen.
 
 
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Konfliktmgmt.
Arbeitsrechtliche Maßnahmen der Konfliktbeilegung

Den Überlegungen, ein Konfliktmanagement für die Bewältigung innerbetrieblicher Streitigkeiten einzuführen, wird häufig entgegengehalten, daß insbesondere das Arbeitsrecht über Verfahren verfügt, die eine kooperative Konfliktlösung zum Ziel haben.

Das sind vornehmlich:
 
^arbeitsrechtl.Maßnahmen
Schiedsgerichtsverfahren
Bei Streitigkeiten zwischen Kollektiv-/Tarifvertragsparteien kann für Rechtsstreitigkeiten die Arbeitsgerichtsbarkeit durch ausdrückliche Vereinbarung ausgeschlossen und die bindende Entscheidung einem Schiedsgericht übertragen werden.
Die Einigung über einen Kollektiv-/Tarifvertrag liegt somit alleine in den Händen der Kollektiv-/Tarifvertragsparteien. Können sie sich nicht einigen, stehen ihnen die Zwangsmittel des Arbeitskampfes (Streik und Aussperrung), aber erst nach der Durchführung eines - staatlichen oder vereinbarten - Schlichtungsverfahrens zur Verfügung.
 
^arbeitsrechtl.Maßnahmen
Einigungsstellenverfahren
Das in der kollektiv-rechtlichen Praxis wohl bedeutsamste Verfahren der Konfliktbeilegung ist das der Einigungsstelle nach § 76 BetrVG mit seinen eindeutig kooperativen Elementen (vgl. Reichel, AuA 7/04, S. 8). So finden hierbei nochmals Verhandlungen statt, die nunmehr ein Dritter - der Einigungsstellenvorsitzende - leitet. Auch handelt es sich um ein vertrauliches Verfahren; schließlich kann es das Augenmerk auf die Interessen der Parteien und auf eine zukunftsorientierte Konfliktbearbeitung legen.
 
^arbeitsrechtl.Maßnahmen
Betriebliches Beschwerdeverfahren
Jeder Arbeitnehmer hat das Recht, sich bei den zuständigen Stellen des Betriebs zu beschweren, wenn er sich vom Arbeitgeber oder von Arbeitnehmern des Betriebs benachteiligt, ungerecht behandelt oder in sonstiger Weise beeinträchtigt fühlt.
 
^arbeitsrechtl.Maßnahmen
Gerichtliche Güteverhandlung
Bei den individualrechtlichen Streitigkeiten wird die Komplexität des Ausgangskonflikts zwangsläufig auf diejenigen Faktoren reduziert, die das Gericht für die Entscheidung des Rechtsstreits benötigt. Kompetitive 'Basar-Verhandlungen' sind der Normalfall arbeitsrechtlicher Vergleichsverhandlungen.
Die Güteverhandlung als Teil des arbeitsgerichtlichen Verfahrens hat das Ziel, eine vergleichsweise - gütliche - Regelung des Rechtsstreits zwischen den Parteien herbeizuführen.


 
 
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Konfliktmgmt.
Alternative Wege der Konfliktbeilegung
 
Das Arbeitsrecht trägt zwar besonderen Konfliktproblemen des Arbeitslebens auch beim Ausgestalten der Konfliktlösungsverfahren Rechnung. Dennoch führen diese in der Praxis selten zur Bearbeitung der zugrunde liegenden Ursachen, sondern vielmehr zur Konfrontation im Unternehmen. Es verbleibt daher genügend Raum für Überlegungen zum Einsatz eines betrieblichen Konfliktmanagements.

 
^alternative Konfliktbeilegung
Maßnahmen zur Konfliktprävention
Zunächst erfordert die Konfliktprävention eine kritische Analyse bestehender Streitfelder im Unternehmen. Nur die Kenntnis entsprechender Ursachen, z.B. unklare Organisationsanweisungen, Rivalität zwischen Abteilungen oder Teams, kulturelle Probleme etc., kann den Boden für eine geeignete Konfliktbehandlung bereiten.

Die Bearbeitung von Konflikten gleich welcher Art benötigt Kommunikation. Insofern gilt es, das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter 'unter die Lupe' zu nehmen. In Seminaren können entsprechende Techniken, z.B. aktives Zuhören, Reframing, Paraphrasieren oder offene Fragen geschult, ebenso aber auch Erkenntnisse zu non-verbaler Kommunikation oder zur Deeskalation einer streitigen Kommunikation vermittelt werden.

 
^alternative Konfliktbeilegung
Maßnahmen zur Konfliktentwicklung
Zur Erlangung positiver Konfliktergebnisse muß das Management eine funktionale, offene und interessenorientierte Streitkultur im Unternehmen fördern. Hierzu ist auf das Verständnis der Mitarbeiter einzuwirken, die Konflikte häufig als negativ und bedrohend, als eine belastende Erscheinung des Unternehmensalltags wahrnehmen.

 
^alternative Konfliktbeilegung
Maßnahmen zur alternativen Konfliktbeilegung
Zur gezielten Steuerung und schonenden Lösung aufgetretener und damit akuter Streitigkeiten ist fallspezifisch vorzugehen, also die planerische Überlegung zum Einsatz der jeweils 'besten' Methode zur Streitbeilegung im konkreten Fall. Dazu muß im Unternehmen die Bereitschaft bestehen, überhaupt alternative Methoden der Streitbeilegung anzuwenden. Notwendig ist auch die Kenntnis der Besonderheiten sowie der Vor- und Nachteile einzelner Methoden.

 
 
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Konfliktmgmt.
Vorteile innerbetrieblichen Konfliktmanagements
 
Selbst wenn man nur die Kosten für die Einführung eines Konfliktmanagementsystems betrachtet und die dargestellten Kosteneinsparungen durch den Einsatz alternativer Konfliktbeilegungsmethoden außer Betracht lässt, so wird der finanzielle Aufwand jedoch durch erhebliche Vorteile für das Unternehmen wettgemacht:

 
 
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^Vorteile Konfliktmgmt.
Wertschöpfung für das Unternehmen
Ein systematisiertes Konfliktmanagement bietet den Unternehmen die Chance, Konflikte schnell, kostengünstig und situationsangepaßt zu lösen. Dabei können Erkenntnisse über die Organisation zu Tage treten, die ein Konfliktpotenzial in sich bergen, z.B. nicht funktionierende Arbeitsabläufe, Hinweise auf mangelnde technische Ausstattung, ineffiziente Strukturen, unzureichende Qualifikation von Mitarbeitern, starre Führungsstile von Vorgesetzten. Diese Erkenntnisse geben dem Unternehmen die Möglichkeit zu angemessener Aktion und Reaktion.

(siehe auch betriebliches Vorschlagswesen)

 
 
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^Vorteile Konfliktmgmt.
Verbesserung der Kommunikations- und Unternehmenskultur
Grundpfeiler einer jeden Unternehmenskultur sind funktionierende Kommunikationsstrukturen. Gerade weil diese häufig fehlen oder nicht funktionieren, entstehen Konflikte.
 
 
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^Vorteile Konfliktmgmt.
Zeitfaktor und Planungssicherheit
Der Einsatz alternativer Konfliktbeilegungsverfahren wird regelmäßig zu erheblich verkürzten Konfliktzeiten führen. Eine schnelle Streitbeilegung schafft zudem Planungssicherheit, die zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit benötigt wird.
 
 
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^Vorteile Konfliktmgmt.
Vertraulichkeit
Die Streitbehandlung vor Gericht ist öffentlich, innerbetriebliche Streitbeilegung durch Verhandlungen, Mediation oder Schlichtung verläuft hingegen vertraulich.
 
 
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^Vorteile Konfliktmgmt.
Vermeidung von Motivationsverlusten und Fluktuationen
Die zur umfassenden Konfliktlösung notwendige Umfeldbetrachtung kann im gerichtlichen Verfahren nicht geleistet werden. Der Einsatz außergerichtlicher Streitbeilegungsmethoden ermöglicht hingegen eine individuelle Reaktion auf vorhandene Konflikte. Dadurch werden schwelende Konfliktsituationen vermieden, die Einbeziehung aller maßgeblichen Faktoren möglich gemacht und zukunftsbeständige Lösungen erarbeitet.
 
 
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^Vorteile Konfliktmgmt.
Weniger Aufwand fü Kosten, Zeit- und Nerven
Die Ein- und Fortführung eines Konfliktmanagements im Unternehmen gibt es selbstverständlich nicht zum Nulltarif, die gerichtliche Streitbeilegung aber auch nicht. Im Gegensatz zu Letzterer sind die Kosten für alternative Streitbeilegungsverfahren jedoch zumeist niedriger. Diese Annahme gilt insbesondere dann, wenn neben den unmittelbaren Verfahrens-(Gerichts-)kosten und den Anwaltsgebühren auch die indirekten Aufwendungen (Transaktionskosten) eingerechnet werden.

 
 
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Konfliktmgmt.
Einführungsphasen eines Konfliktmanagementsystems
 
Welche Maßnahmen kann ein Unternehmen ergreifen, um ein interessenorientiertes, kostenschonendes und funktionales Konfliktmanagementsystem zu implementieren?
  • Phase 1: Untersuchung des bestehenden Konfliktsystems durch die Analyse und Bewertung der Ist-Situation nach Kosten, Zufriedenheit, Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens und auf das Lösungspotenzial zur Konfliktbearbeitung. Dabei sind die gesetzlichen Vorgaben, Kollktiv-/Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen zu beachten.
  • Phase 2: Maßnahmen auf Managementebene durch die Abgabe einer Grundsatzerklärung der Unternehmensleitung zur Einführung alternativer Methoden der Streitbeilegung. Außerdem muß das Management durch die Einbeziehung der Führungskräfte, Mitarbeiter, Geschäftspartner und Berater Akzeptanz für ein Konfliktmanagementsystem schaffen und entsprechende Verantwortlichkeiten festlegen.
  • Phase 3: Entwurf eines Konfliktmanagementsystems durch die Bestimmung der anzuwendenden Verfahren, den frühzeitigen Einsatz von Methoden der außergerichtlichen Streitbeilegung sowie die Einbindung von und Informationsmaßnahmen für die Mitarbeiter.
  • Phase 4: Evaluation und Weiterentwicklung des Konfliktmanagementsystems durch fortlaufende Ergebnis- und Erfolgskontrolle und die kontinuierliche Kommunikation zwischen dem Management und den MitarbeiterInnen über die Entwicklung des Konfliktmanagementsystems.
Fazit
Unternehmen und Führungskräfte suchen zunehmend die 'andere Art' des Umgangs miteinander. Die Notwendigkeit eines Umdenkens zeigt sich sowohl vor Ort, aber auch in der Gesellschaft, Ausdruck davon sind Regelwerke wie Basel II oder der Corporate Governance Kodex. Dort werden Managementqualitäten und vertrauensvoller Umgang im Unternehmen zum Qualitätsstandard erhoben.
Die Methoden der außergerichtlichen Streitbeilegung und die Einrichtung eines Konfliktmanagementsystems können insoweit positive Signale setzen und helfen, innerbetriebliche Probleme einvernehmlich und vertrauensvoll sowie kosten- und zeitsparend zu lösen und damit zum Unternehmenserfolg sowie zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beizutragen.
 
 
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^innerbetriebl.
Konfliktmgmt.
innerbetriebliches Vorschlagswesen
Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter schafft es je nach Stimmungslage, Motivation und Verfassung, für das Unternehmen manchmal mehr oder auch manchmal weniger Leistung zu erbringen.

Es ist beeindrucken zu sehen, was MitarbeiterInnen oft auf- und einfällt, we das Unternehmen produktiver sein könnte !

Wie ist es nun zu erreichen, daß diese Vorschläge und Ideen auch auf Realisierbarkeit geprüft und gegebenenfalls umgesetzt werden? - Dazu können verschiedene erfolgreiche Modelle gewählt werden:
  • KVP (Kontinuerlicher Verbesserungsprozeß)
  • Betriebliches Vorschlagswesen

 
 
 
 
 
 
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Konfliktmgmt.
Ombudsstelle

 
 
 
 
 
 
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Konfliktmgmt.
Whistleblowing
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    Konfliktmgmt.
    Beratungsstellen und Literatur
     
    Bild von zwei Personen mit einer dritten Person, die mit ihnen spricht - Link zu einem Folder der Arbeiterkammer Ober&oml;sterreich zu innerbetrieblichen Konflikten Die Arbeiterkammer Ober&oml;sterreich hat einen Folder zu innerbetrieblichen Konflikten herausgegeben für Sicherheitsvertrauenspersonen. 'Werden anstehende Konflikte nicht ausgetragen, kommt es auch zu keiner Veränderung. In vielen Fällen mangelt es nicht einmal am guten Willen, sondern am Wissen um die gefährlichen Klippen und die tragfähigen Brücken im Konfliktgeschehen. Die Folgen sind oft schwerwiegend: jahrelange Feindschaften, Verluste im Ansehen bei Kolleginnen und Kollegen oder bei der Geschäftsleitung, im Extremfall sogar Kündigung, Krankheit und Depression. Wichtig ist deshalb die Auseinandersetzung mit konstruktiven Konfliktlösungsmöglichkeiten im betrieblichen Umfeld.'